任正非这个人 by 周君藏

蟾宫折桂

任正非这个人（全文）

《任正非这个人》内容简介：华为是一家十分独特的企业，其分散的股权结构、出众的国际市场业绩以及对自身形象和战略的严密保护，使得华为成为一条罩上了神秘面纱的“中国龙”。这条拥有十万之众的“中国龙”的精神核心——任正非，激起了无数人的想象。

任正非不会写《我在华为的日子》(1)

我碰到最有趣的谈论华为公司（以下简称华为）的情形，是在从深圳机场开往我家的出租车上。那个司机得意洋洋地对我说：“你知道华为为什么牛吗？”我说不知道。“那你想想为什么高速路上有一个华为出口？你知道梅观高速有个华为出口吧？”“知道。那有什么关系？”“当然有关系，你以为随便一个私人企业就能在高速搞个出口？你听说过华为的老板 应正飞 吧，人家是 ”

到下车时我也没从他嘴里捞出华为为什么那么牛的所以然，我开心地和司机说了再见。有一阵子，我老在不同场合听别人很知情似的谈论华为，每一次我都很开心，我喜欢人人都谈论华为。我喜欢人人胡诌海侃华为，越离奇，我心中越有谱。

我在华为工作十余年，除了见识过一位让我耳目一新的新型企业家之外，别无所获，说起来也惭愧。但是，在离开这家被不少人誉为中国最好的公司之前，我产生了一个不大不小的愿望：写一本关于华为的书。

华为现在搞得很有名似的，同学、朋友、亲戚、老乡，几乎人人都知道它。很长一段时间以来，当他们向我问起华为，我总是说华为很好、老板很厉害，如此等等。辞职后，当我拿出白纸，准备拟一个写作提纲时，我不禁陷入沉思：当人人谈论华为的时候，我们还有什么好说的，我们该谈论些什么？

越是有名、知道的人越多的事情，谈起来就越难。必须挖空心思讲点八卦、奇闻逸事，才能博得一点儿掌声。但这不会是我的方式。

我所知道的对一家赫赫有名的大公司进行研究并取得卓越成就的，是伟大的管理学大师彼得·德鲁克。他曾经受邀到美国通用汽车公司作了两年研究，完全按他自己的思路去研究，去看他想看的资料，采访他想访谈的人，写他想写的内容。德鲁克根据他在美国通用汽车公司的观察、思考所得，出版了一本名叫《公司的概念》的书。这本书取得了巨大的成功，但是，书中的观点却完全不被美国通用汽车公司历史上最伟大的经理人阿尔弗雷德·斯隆所接受，虽然正是他让德鲁克随心所欲地在美国通用汽车公司作研究。据说，这书后来长期在美国通用汽车公司遭到排斥、抵制。2008年，世界金融危机爆发后，美国通用汽车公司陷入绝境，这家现代企业史上最有代表性的巨型公司，终于褪尽了最后一丝伟大、传奇的色彩，进入破产保护程序，让人欷歔不已。德鲁克没有看到美国通用汽车公司的这一幕，然而他肯定知道它走到这一步的原因。在他去世前一年回答记者“如果有机会重来，最希望做什么一直没有机会做的事”的问题的时候，这位被尊为现代管理学之父的老人说：“我本来可以多写几本书，如果写出来，会比我已经写的要好得多。我最好的一部著作本应该是《管理无知》（Managing Ignorance），可惜我一直没有写。”无知与傲慢，正是我们在绝大部分倒下去的企业和企业家身上所看到的共性。

在华为的经历，则让我体会到了另一种更普遍的“无知”：我们头脑中对企业和企业家的了解，几乎全是由误解、误读、偏见、先入为主积累而成的模糊不凿的印象，我们对于真正的企业家所知真的是甚少。因此，自从有了写作关于华为的书的想法后，我就把上学期间买的《公司的概念》从尘封的书柜中取了出来，拂去上面的灰尘 倒不是为了仔仔细细地去重读，而是把它放在案头，以激励、提醒自己好好地写。一不要轻易浪费华为公司诸多宝贵的经验素材，二不要按似乎约定俗成的关于企业和企业家的“常识”去理解企业和企业家。

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那时候，我就有一种直觉，认为华为公司的成功经验和华为老板任正非的经营之道，值得、足够写出一本管理经典。经过一番思索，我觉得写华为要写成经典有三种现成的可供借鉴的完美方式。德鲁克的《公司的概念》自然是首选的借鉴对象，这是专家作为旁观者对公司进行学术研究的方式。以它为榜样，可以从华为公司在某种程度上改

变了中国公司的定义这个角度去写，书名可以定为《中国公司的概念》。这个角度，学术价值大，应该说很值得一写。

第二个可以借鉴的，是汤姆·彼得斯的《追求卓越》。《追求卓越》是20世纪80年代风靡全球的企业管理经典之作，曾在美国商界、企业界乃至一般民众中，产生了巨大反响。“人们为其深邃的洞察力和独特的见解而折服。传统企业家甚至对他产生惊恐之感，说他是现代企业管理的一场 噩梦 。当然，更多的人开始接受并实践他的观点，在企业界发起了一场 哥白尼 式的革命。”受此启发，我不免去想：中国经过多年的快速发展，似乎到了一个转折点，因此一场翻天覆地的企业革命，对作为“世界工厂”的中国经济和商界来说，恰似一场及时雨。如果我能够通过分析华为成功的案例，总结出成功高科技企业的八大经验、十大要点，为中国企业树立一个“创新”的标杆形象，确实也是很好的角度。在《追求卓越》一书中，“汤姆·彼得斯和合作者对当时经营良好的43家美国公司进行了深入的实证研究，从中总结出了几条最佳管理实践，书出版后非常受欢迎，是第一本成为畅销书的管理学著作。”从出版的角度看，借鉴这本书应该是不错的，书名可以叫《中国人也追求卓越》，当然为了更显本土化，用《华为为什么牛》也行。只是有一个问题让我稍感不爽：书中所列举的很多所谓优秀公司，包括华裔企业家创办的王安电脑公司，在书出版后没几年就衰败了，而进入20世纪90年代以后，计算机产业的发展突飞猛进，同时网络革命爆发，在商界叱咤风云的完全是另一类型的企业，它们的出现几乎视《追求卓越》为无物，让书中所总结的美国公司成功的经验一下子就显得格外具有讽刺性。汤姆·彼得斯也意识到了这个问题，在其后所出版的书中，几乎完全否定了《追求卓越》的观点甚至研究方法，转而提倡激进的具破坏力的管理风格，在语言上也多采用格言警句式的表达。

虽然《追求卓越》一书挑选的代表性企业很多走向了衰败、风光不再，让我借鉴这本书的意愿打了折扣，但仔细想想，20世纪七八十年代日本企业在全球和美国市场咄咄逼人的态势，几乎令美国企业界对自己的竞争力和管理水平失去了信心，只能看着日本企业在本该属于自己的市场攻城略地、长驱直入而束手无策。《追求卓越》的横空出世，道出了美国企业最优秀代表的管理精髓，原来一点儿也不输于日本企业，让美国企业界和普通大众的信心大增。很快，一进入90年代，美国企业就扭转了颓势，而日本企业反而陷入了泥沼。别的不说，起码《追求卓越》成了“美国企业很有竞争力”的宣言，哪怕只起到了这个作用，《追求卓越》也是功德无量。难道我们中国企业界不也是需要知道我们也有卓越如华为这样的公司吗？

第三种创造经典的方式，是缔造了美国通用汽车公司传奇、在20世纪享有盛名的企业家阿尔弗雷德·斯隆的方式。他采用的是一种自传式写作，书名叫做《我在通用汽车的岁月》。他之所以写这本书，很可能是为了抵消、回击他所不喜欢的德鲁克那本《公司的概念》一书的观念。《我在通用汽车的岁月》也是管理学名著，其价值和地位，与通用汽车这家美国最具代表性的企业之一、斯隆这位美国20世纪最伟大的经理人之一的地位，是相称的。人、书、公司，多么完美的三位一体！是否每一位伟大的企业家，都需要、配得上这样一种三位一体，我不得而知。我只是想当然地以为，关于企业管理的书，这种由企业最高管理者以自传的方式写出来的，很可能是最好的，是最真切、最能揭示企业发展之圭臬的，也是最有卖点和说服力的。如果华为的创始人去写一本类似的自传，如《我在华为的日子》，可以想见，这样一本书真的出现在书店，会有多轰动、多畅销。

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用以上三种方式去写华为，不管是史料价值还是实践借鉴意义，应该都是中国企业界所需要的。不过对我来说，首先要排除自传这种方式 从心里讲，我倒是最向往、认可自传性写作，可惜我在华为一无所获，自传不出什么名堂，何况我还不是老板 这种方式的作者只能是任正非。只是 据我推测 写自传对低调的任正非来说，是不可能的（想来这也只是一个莫名其妙的、站不住脚的原因，或许只不过是我们这些自以为有点了解任正非的人的臆测）。

任正非不写自传，就意味着华为发展的终极秘密将得不到第一手揭示，这有点儿可惜。而且，这也让那种标榜客观性的写作，失去了终极校准。因为任何号称对华为的客观描述都不及任正非自己直陈华为发展过程中的所思所为来得准确、深刻。不过这也提醒了我，应尽量从任正非的角度去写华为，而不是从华为的角度去写华为。

不管怎样，我能借鉴的只是旁观者写企业的方式 写《公司的概念》的方式或写《追求卓越》的方式，当然我也可以尝试将这两种方式结合起来。从我的主观能动性来讲，写作这本书，我希望告诉中国企业界的是，中国也有了卓越的公司，中国公司的概念也到了重新定义的时候，以及更关键的 中国本土也能滋生出伟大的企业家。任正非的所作所为事实上向中国企业界、中国企业家或创业者传达了一个声音，即通过自身的持续努力，中国企业有可能屹立在世界企业之林。

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写华为的难度(1)  
企业家是我们这个时代的弄潮儿。然而，对于1978年开始改革开放的中国来说，企业家作为一个社会角色，只能说是仅处于早期发展阶段。企业家的内涵、价值和对中国社会的意义，总体上还很薄弱，尚有待进一步深化、演化。我一相情愿地认为，中国企业界一定要有一场“哥白尼式的革命”，才能够真正使企业家成为有尊严、有内涵、有境界追求、对社会进步和创新有牵引效应的职业。当前，企业家虽多，但这种“四有”企业家并不多见，而任正非无疑是其中之一。

抱着一连串类似的断言，以及一个自己设定的写作要求 不管这本书写什么、如何写，我都应该是第一个被它打动的人，一旦开始写华为，绝不敷衍了事，绝不违心、讨好，绝不人云亦云 我启动了写作。很快我就发现，要想把这件事做好，非常难。我写得非常慢，比蜗牛还慢，自辞职至今已近五年，仍在摸索中。

难度不在于拼凑，不在于华为素材的表面堆砌。网上关于华为的见解和传言、任正非的传说很多，华为每年的销售数据等资料和任正非的讲话、文章的数量也不少，只要你愿意，完全可以从中整理出不少内容。甚至仅仅是复制粘贴，随随便便就可以弄出好几本任正非的“语录”出来。不可否认，剪刀加糨糊法也是一种写书的方式。第一期和第二期的《华为人报》 ，我们就是这样“制作”出来的。但对现在的我来说，这样由剪刀加糨糊“制作”成的读物只能是隔靴搔痒，于己于人无所补益。没有自己的想法和观点，谈何写作？因此开始的时候，我将主要精力用在考量素材的处理上。经过不断地尝试、琢磨，我发现，剪刀加糨糊对认识华为丝毫没有用，那很容易使自己成为任正非资料的编辑者 这事我在华为已经做过，我不会再去重复一遍。我觉得对华为的素材必须像揉面一样，翻过来扭过去，再捶、揉、捏 才能使之成为真正的、有劲道的创作原材料。这个过程本身并不像想象的那么容易，其难度不亚于写作本身。因此，如何处理华为的素材，成了我写书第一层次的难。

真正的难，在于写成经典、写出新知，在于写得伤筋动骨、黯然神伤，真正触及一家新型企业和一位企业家的内在密码。

我在华为发现了一个现象，即任正非似乎对与中国企业界、媒体交流、对话没什么兴趣，几乎不能想象任正非出现在电视、论坛上侃侃而谈的情形。我们这些在华为与媒体打交道的人，工作其实很简单。我们事实上做的就是对媒体的采访要求几乎千篇一律地拒绝，主要精力都放在苦口婆心地让他们理解、包容我们的拒绝上。以前我一直以为这是任正非的低调使然。然而，在和国外相关企业交流、对谈或向它们学习借鉴时，任正非却总是显得津津有味、兴致盎然，他对国外媒体相对来说也更为开放、坦诚和主动。看来，他与中国企业界、媒体的关系，根本不是低调与否的问题，似乎更是无话可说的问题。这是一个说起来不奇怪，但写起来却很难理解的现象。

抓住这个小细节后，我隐约感觉自己找到了写作难以为继的症结：中国缺乏众多卓越企业的案例，华为太过形单影只、太不像中国式企业，它缺少同类或同一档次的参照物。按理，对写作者而言，这不仅不是坏事反而是极为难得的优势，因为奇特的对象是写作好书最可遇而不可求的事情。是的，话没错，而且这将始终是写华为的一个优势。但是由于华为太独特，以至于描述它几乎必须处处使用不同的词汇 华为和别的企业、任正非和别的企业家，似乎不是同属性的，需要用不同的词汇去描述。如果用我们惯常叙述企业家和企业管理的方法去说华为，我们将看不出华为有什么特别之处。换言之，我们很可能没有足够的词汇和概念来解析华为及其创始人任正非。这是第二层次的难，语言表达之难。相信所有写华为的人都深深地受苦于此。

如果不用新的词汇和表达方式去描述华为，则很容易把华为和任正非类型化、一般化。

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而如果用华为的方式去表达，外人又不容易看懂，比如“干部管理四象限”、“关键绩效指标（KPI）体系”、“财务四统一”、“前茅”、“博士前”、“削足适履”、“品质是我们的自尊心”、“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”等。当然，我们直接听任正非的讲话、看他的文章，马上就可以感受到华为丰富的内涵和实质，但一旦换别人去表述，感觉马上就变了味、去了彩，要么味同嚼蜡，要么像我碰到的那位出租车司机那样，使劲儿吹牛，胡乱联系，还让别人听不明白是什么意思。

仔细想想，语言表达难这个问题，并不是一个真正的问题。这个问题，如果有众多有个性、有成就、和华为处在同一档次的企业，就不存在了 如同武侠小说中，如果侠客们都使用暗器、有绝技，我们就不会对奇招异术感到惊奇、就不会觉得有什么了不起了。因为没有众多好的、有追求的企业，我们关于公司概念的生成、关于如何追求卓越的思考，就几乎成了无米之炊、无源之水，我们也就很容易犯那位出租车司机所犯的毛病：把一切企业成功的原因都归结为有背景、有关系，越成功的企业就有越厉害的背景。我们没有理由去怪华为过于独特、过于像稀有动物，我们只能说中国有个性、有实打实成就的企业太少了。确实，在我国，有抱负、有内涵、有真材实料和可信度的卓越企业以及关于这类企业的案例都很稀缺。即使在世界金融危机之后，中国已经不乏亿万富翁，不乏位居全球市值最高之列的企业，然而一双手十根指头，随便数数就会发现，中国经济啥都不缺，唯独缺乏世界级企业和企业家。在这种情况下去写华为，去论述华为向世界级企业迈进的经验，表述上总会显得有些孤掌难鸣，没有叙述背景和氛围，叙述非常之难。这是真正的难，无以言说的难。

我认为，要写华为，写作者应该清醒地认识到，不可能也不需要通过文字来再塑华为，华为也不需要他人来告诉它自己的发展情况。况且，华为真正的价值不应该简单的就是华为实际上所做的一五一十，而是它给人的启发。这是一个比语言表达更难的难题 不复述华为的所作所为而要写华为，这是第三个层次的难。

一难。二难。三难。由于在写作过程中我经常东阅西读，滋生了很多相互之间毫无联系的灵感和观点，积累起来，甚至也可以整理出厚厚的一叠。然而因为非常散乱，再加上我执意写出真知灼见的念头，使我在写作途中不断调整、叠加、覆盖甚至遗忘自己关于华为、关于任正非的想法，这使得这本观念中的书不断地复杂化、杂乱化、无序化，最后几乎成了一团乱麻，根本就难以从中跳出来。好几年过去了，我对这本书的雄心勃勃演变成了沉重的包袱，几乎到了不可能写的地步。一度，我的写作几乎陷入绝地。有道是绝处逢生，当所有的难都碰到后，灵感反而突然触底反弹，刹那间一切变得简单了：何不卸掉写经典的重负，轻装上阵，在一团乱麻中，抽出一根最简单的线，把我所认知的任正非刻画出来，启发更多的企业家成为自身所在行业的“任正非”，而不再试图“教导”中国企业仿照华为的所谓“经验”打造世界级企业。没有卓越的企业家，再多的管理名著、教程和经验总结，也教不出一家伟大的企业。

我将尽量避免诠释、定义华为的特定用词，比如“自我批判”、“基本法”、“IPD（集成产品开发）”、“以奋斗者为本”、“普遍客户关系”、“灰色” 这些词数量格外多且突兀，解释是解释不过来的。新词、异词特别多，是否也说明任正非经营华为的确像是在创造一个“新”的事物？而且由于任正非本人思想十分庞杂，他对企业运作的几乎所有方面在实践上和思想上都深深地涉入，别人几乎无法对他所提出、说出的东西作解释，我们只能在有所涉及的时候谈论对它们的观感。

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这样做，写作这本书的目的就变得简单而明确，不再是作研究，也不试图写成名著，而是去做“催生”工作：催促中国诞生更多的好企业家，再由这些受到启发、激发的企业家们以身作则地、身体力行地、现身说法地 而不是通过书本总结出的经验、教条 去打造更多的世界级企业！如果能起到这样的催生作用，这本书是不是伟大的管理学著作，是不是经典，又有什么关系呢？

不是名著、不是经典，可以接受，然而不去探索新知是不可能的。不去探索新知，不去尝试用新的表达方式写华为，并进而思考社会、人生、事业，就等于一无所获、等于连华为的皮毛都没触及。对于我们这些在华为工作过的人，我们说华为好，不是一般地说它好，不是说它发展速度快、销售额年年翻番，不是说它的效益好，不是说它在海外连连取得突破 这些仅仅是华为发展的结果，甚至也不是说它的老板如何好。我们说华为好，是因为它带给我们全新的关于工作、服务、客户、组织、人力资源、合作与竞争、人生奋斗等经验和感受。它靠内在吸引我们、激励我们，使我们在人生的历练中增添了一笔罕见、难遇的教益。我相信，这种教益很可能是我们其中大部分人在一生中所能获得的最为重要和宝贵的一笔。即使我们因各种原由离开了华为，我们也会由衷地说一声：任正非的华为公司是一个真正的异类，我们从未在别处见过其同类项，它是中国社会经济环境下的一个新生事物，它的成功本身便是一种新观念运作、新的企业实践方式的结果，它很可能预示21世纪的中国企业将会大大地改变中国经济的面貌。

遭遇华为，不可能不激发出新的认识，不可能不去琢磨、掂量新的企业方式 这种方式，任正非在华为实践超过了20年，他自己并没有刻意捂住，当然也没有把它整理、总结出来。

华为20年，一直处于一种高亢、高速的发展之中，发生了很多变化甚至蜕变，不仅有质的变化，数量上的变化如员工人数、销售额、产品领域、海外代表处所进驻的国家等也是惊人的。在种种变化中不变的是任正非对华为无形而权威的牵引。这种牵引，当你在华为的时候，可以真切地感受到，但是离开华为后，又会觉得抓不住要领。这不是华为的一个缺陷。事实上这是华为的一种成熟，是一种有复杂性的成熟，这是一种企业所少见的丰富性，其真正的缘由在于任正非。他是华为的变化之源，是华为变革的动力。你不能凭你离开华为时所认识的他来认识他，在你离开华为后，他还在领导着华为进行变革。你还是你，而他已不是你所记得的他。

要写出这其中的复杂性、成熟、丰富性，相信对于任何一个想写华为的写作者，都是非常棘手的。因为它让你不知道从何处着手，它让你觉得你总结的任何关于华为的若干条经验，都显得过时、简单、表面、没有洞察力、没有发展的眼光，它让你回顾早期的华为岁月显得特别的陈旧、特别的刻舟求剑，因为华为早已自我更新到另一个境界。如何克服这些困难成为了我写作的障碍，然而这又何尝不是一个挑战。可以说，放弃写经典，一点儿也没能降低写作的难度。只是，其中的乐趣，足以抚慰内心。

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但凡写书，多少会希望写出点深度、提出点创见或理论。“以这种或那种方式改变一个时代生活方式、工作方式的应该是理论。”以这个尺度衡量，任正非的实践本应是那种我们期待中应该出现的伟大的企业理论 这个理论实际上已经存在，存在于任正非打造华为的实践中。我的“机会”在于，这个理论没有完全成为文本，因此既不为外界所传播，同时也没有被华为内部所掌握，它只是存在于任正非的意识里，由任正非所驾驭，一旦他离开华为，这一“理论”恐怕也会随之消失。

我写这本书，不敢说就此建立一种理论，目前我还没有这样的打算，我只是想表达自己如何去理解任正非这位企业家，借华为之便以坐井观天，去管窥一下所谓的世界级企业的成长机制。

理解任正非，谈何容易，即使一个人在他手下工作一二十年，也很难说能触及他的深刻内涵。除此之外，敢于理解任正非也是一个问题：我们敢不敢冒险去认知他的伟大和与众不同之处，并从中获得新的知识和启发。或许因为“不敢”去认识，所以钦佩任正非和华为的人虽然很多，能很好表述的却微乎其微，大家都在等待一种独特的表述方式。我们很少能够听到人们正儿八经说华为，说到痛处的更罕见，顶多感慨华为是一家不错的公司、华为是中国最好的公司而已。在这个时代，我们其实并不擅长去评说真正的新生事物、美好事物、有分量的事物。作为曾经的华为人，我是不是应该尽最大的努力去尝试改变这种状况呢？因此，与其说当人人都在谈论华为的时候，我们谈论什么，不如说我们如何谈论。

严格说来，本书并不是关于华为的书，而是关于我是如何认识任正非的“涂鸦” 涂涂抹抹：刚写下一段想法，发现不够完全，删掉重写，还不能充分表达，再加上几句，刚才删掉的，也要保留 这本来是写作难度大而出现的不得已的实际状况，现在我却要以这种涂抹本身作为跨过自己写作障碍的策略：尝试用新的思路、新的表达方式去表达这样一位独特的企业家。或许这就是绘画中素描的方法，准确地说是一种初学素描的人画素描的方式：涂，抹，擦，描，再涂，再抹，再擦，再描，来来回回，改改添添 这种画法最好，允许出错，不怕一时间画得不准确，甚至画错了还更有益于打破学院派的僵硬笔触和造型惯性，在涂涂抹抹之中找到新思路和新风格。近看是鬼画桃符，远看，是一种竭力把握描绘对象的努力。

素描似的涂涂抹抹，是要在总体上把握对象，而不是学院式地去摹写、去揭秘、挖掘“真相” 写与华为有关的书，很容易写成这样一本书，然而最大的秘密在任正非的自传里，他不写，别人写也不可能真正揭秘。我不去做这样的事，我做的是努力获得新知，敢于去认知、去理解任正非。

只要任正非不写自传，我倾向于华为的故事只有一种完美讲述的可能性，那就是以小说的方式去叙述，即虚构的方式。这是我真正想去做的，是能够不让我在华为的岁月“虚度”、而又比写一本关于华为的书更好的方式。

我一直觉得华为的启发价值大于一切，不仅可以启发办企业的人和创业者，启发在职场、商海打拼的年轻人，对文学、小说的创作也有启发意义。身为华为人，我们都曾注意到任正非在经营华为时，不仅体现出一种能力，也呈现出一种“真情实感”的流露。对此，华为人的体会是很深的，但是这种体会很难表达出来，唯有借助虚构，或可一试。

关于虚构我倒是花费过很多时间思考。当然想得越久，牵扯进来的疑虑和问题就越多，就会认识到，虚构虽然有虚构的好处，但也有不足；写小说虽好，也有不可能完全解决的一点，那就是“认知”层面的深度。

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必须承认，思想和生活的深度不是精彩的故事所能完全涵盖得住的。任正非激励华为人也不是靠讲故事、不是靠画饼充饥 而这似乎是这个时代那些杰出的企业家、超级营销高手和明星管理大师所擅长、所看重甚至是唯一看重的。这也是我们对于一家企业知道的事情越来越多，反而对这家企业了解得越来越少、了解得越来越不关键、离企业的真相越来越远的原因。因为我们很容易按故事的“情节”发展去看企业，而不是按实际情况去认知。

事实上，在华为，任正非做的是和讲故事完全相反的事：让华为不成为一个精彩的故事，或不让华为成为一个故事。正如我们所看到的，20年来，华为一直没有成为一个故事的牺牲品，避免了受制于故事的逻辑性和界限。相反，华为始终以自己的实际生存为出发点，实事求是地按内在需要发展，而不是按故事的剧情、媒体的逻辑、政府的厚望、自欺欺人的侥幸、员工的期待发展。因此我们看到，华为的“故事”往往只有开头，没有结尾，开始大家以为这件事将会怎样，然而，不知什么时候就会变向，不知所终，又起新头，戛然而止 各种可能都有，总之不是以一个故事的方式发展。最近的例子如孙亚芳的离开传言与接班人风波，较远的如李一男的港湾公司事件，这些事情都没有按照“故事”的逻辑发展下去，而只是以任正非的方式不了了之。

华为不按故事要求发展，因此也避免了成为一个坏故事或悲剧故事：作为一家民间企业，在经历了成百上千倍的增长之后，华为没有演变成一个官僚化组织，没有成为一张被内部不断瓜分、蚕食的饼，多年来仍保持着自己的特性和生猛活力。它从无到有一路发展下来，给中国电信业带来了有竞争力的产品和服务，给政府交足了税金，也为号称世界工厂的中国挣得了一些创新和高科技的颜面。这是一项了不起的成就！

不是任何一家新创办的企业都可以奢求这样的境界。然而，在世界金融危机之后，在中国世纪之征途启动之前，对于中国企业界来说，谈论华为的任正非的时机已经到来。之前，就已经有很多如此这般的谈论了，而所得到的结果也大致差不多：任正非是一位狼性企业家。如今，我要以自己的方式、前所未有的方式，谈谈作为竞争机器的任正非：不管他写不写《我在华为的日子》，企业家任正非的经验本应是一个公开的秘诀，即一家成功的中国企业的领导人必须是高速运转的机器，能够源源不断地生产着自身的竞争力，日积月累，坚持下来，他所达到的高度就会是世界级的水平，他的企业就会跻身于世界前列。

这世界上还有谁会觉得任正非是一架机器呢？

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任正非无背景的那一面(1)  
  
前言中提到的那位善谈的出租车司机想显摆的，无非是他自以为知道华为因为有背景，所以才这么厉害，所以深圳市政府专门在高速路上设了一个华为出口。华为这么厉害，发展这么顺利，肯定有背景，类似的传言在华为的发展过程中总会时不时地冒出来，后来竟成为外国政府和机构频频引用的“证据”。给美国空军提供资讯的政策研究机构美国兰德公司于2007年的报告中表示：“华为和中共军方有很深的关系。中共军方是华为的重要客户，也是政治赞助者和研究发展伙伴。”一位华为主要对手公司的高级主管表示，他不知道华为和政府的关系，不过这不表示这个关系不存在。他说：“作为卖方，他们非常积极。不过真的缺少透明度，这使得他们难以捉摸。”

如果不考虑其中是否有恶意或别的意图，这样的说法使传言制造者显得很懒惰。如果是竞争对手传出来的，它是在为自己的发展不力和无能遮掩，似乎“不是我无能，而是华为背后如何如何，因此我才输给它”。这是竞争对手不“自我批判”的偷懒行为。而媒体、机构的懒，则表现出它们对事物一贯不求真正的理解，只求表面的、暂时的、耸人听闻的、有故事情节的那一面。一般人如果也这样说，则懒得有些无理，不过是饭后茶余的八卦而已。所以我常说，任正非的低调是很有道理的，何必为这些懒惰的行为分心呢？

退一步讲，这样的懒惰又可以理解。任正非本身的低调阻止了一切想了解、解开华为“真相”的企图。何况，“自我批判”几乎是任正非一个人的“专利”，不是随便一个人都会严苛到时时刻刻从自身找原因，再千方百计努力改进的。任正非这个几乎没什么人真正了解、不显山不露水的人，怎么就能如此这般地搞出一家世界级的电信设备制造公司呢？这可是高科技行业，华为的对手和同行，一直以来都是知名的跨国巨头，如朗讯、爱立信、阿尔卡特、诺基亚、NEC（日本电气）、西门子、摩托罗拉、思科等公司。

他们实在搞不懂，只好胡乱联想背后的原因。华为有背景、有关系是很自然的结论。在中国办企业，“关系”很重要，这似乎是不言而喻的常识。只要你在市场有所表现 不管是正面还是负面的 都是关系的结果。其次，认定华为有关系，就可以在不承认自己无能和经营不力、不费精力认认真真反反复复分析竞争态势和彼此优弱点的情况下，坦然地做出一副没办法、很委屈的样子。

说到这里，我也有点不好意思，似乎就我知道华为为什么发展得好、任正非为什么这么牛的原因。细细想来，任正非实在有股太难捉摸的脾性。这种太难捉摸，不在于我们不知道他所做事情的厉害，所言所行的精辟、新颖。我们所捉摸不出的是，在这样一个浮躁、唯利是图、投机氛围浓重的时代，他究竟是怎样修炼得道而静水潜流、自我批判，总能说出“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”这样看似平常、实则石破天惊的话来。

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华为有没有背景，局外人无法真正知道，但任正非和华为官方发言多次强调华为是完全属于华为全体员工的公司。我们可以反过来想：任正非如果真有什么背景，就不需要那样“在思想上的艰苦奋斗”，不需要那么勇于向未知领域探索，不需要那样斤斤计较于团队精神的建设和不断完善公正合理的价值评价体系，不需要“勇于以高目标要求和鞭策自己”，使自己“既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度”了。而任正非不仅要勤动脑，主动思考未来的发展，还要善动嘴，激励、凝聚拥有各种高学历背景的男男女女，还要随时准备应付来自几万人、几乎各个层面的巨细无糜的、意想不到的事情和突发事件，还要策动组织内部的各项变革，还要应对外部环境的干扰、质疑 如此这般办企业，太苦，太费脑子，太没时间生活，太没有心态去炫耀、去自豪，有背景的人是不会去过这样近乎“苦行僧”的日子的。如果真有厉害的背景，在过去的二三十年间，他就可以潇潇洒洒地、光宗耀祖地、趾高气扬地、轻轻松松地、快快活活地获得财富、名声、有品位的生活，何必一周七天、一天24小时地几乎将所有时间和心思都扑在公司事务上？“多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的很多的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领大家走到今天。”

任正非为什么愿意过这样的生活，为什么在华为成功之后，继续过这样的生活，实在让人不可捉摸。任正非不是一个可以一目了然的人。

在写作的过程中，回想起自己在华为的种种以及对任正非的观感，我越想越觉得任正非的确不是可以一目了然的。我想起了我对任正非的第一印象。

电梯门打开，扑面而来的是一幅巨大的瓷砖画，我转向左边，那是通向人事部的路 不，此刻回忆，我要向右转，不向左 多年以后我发现任正非是一个“形左实右”的人，此刻我要改变自己对华为的第一印象，我不想向左转 于是我出了电梯向右走，过了一条短过道，马上又分出左右两条路，往左边是行政办公室和系统工程部（这是一个很奇怪的名称，因为它实际上是负责客户接待事务的，属于市场部，后来发展成华为的客户工程部），中间是一间玻璃砖做墙的会议室。我还是往右走，右边的房间靠门处是电话总机兼前台接待处，房间里有几个办公文件柜，柜子里放着好多笔记本和签字笔，供人随意拿取。笔记本和签字笔减少的速度非常快，笔记本刚才还是厚厚的两三沓，没多久就只剩下几本了。不过秘书补货的速度也很快，马上又是一尺高了。我想起来了，那一年进入公司的人特别多，年初还是两三百人，年底就有八九百、上千人了。右边靠窗的角落有一台复印机，复印机旁边是门，进去仍是一个房间，是秘书办公室，靠左墙摆着三张深色的办公桌，几个秘书、文员正在忙碌着。其中一位偏瘦，后来成了他的夫人；还有一位偏丰腴，是他的女儿；另一位笑脸永远灿烂、体贴，后来无私地帮我打印过很多稿子 前后还有好几位秘书也在这里工作。哦，当时他们用的是386电脑和WPS软件。正是在这个房间，我们编辑了一份民间刊物，叫《华为人报》，所有的文章就是这些秘书们打出来的，打印出来后又用剪刀和胶水拼贴在一张A3纸上，再拿到外面的复印机上复印几十份，分发到各个部门。《华为人报》是华为成立生活协调委员会后做的第一件事。

快要出第三期的时候，我们几个人按照我刚才说的路径来到这个房间，穿过秘书们的叽叽喳喳，来到里间的门口，敲门，推开进去，房间不大，里面有一张深色大班桌、一张小床、一条长沙发。坐下后，任总对我们说：“你们办的《华为人报》很好，我们要把它印成真正的报纸，就叫《华为人报》，要用新闻纸，要全部四色印刷，不要用那种光亮的、厚厚的铜版纸，那不是报纸，那是广告，吹牛皮的，没人看。我们要办一份真正的报纸，要寄到全国每个电信局去。你们去和《深圳特区报》、《深圳商报》联系一下怎样出报纸 ”

蟾宫折桂

然而实际情形并非如此。我第一次踏进华为是这样的：当时我从深圳市华强南路的人才交流中心出来，坐204路公共汽车，到南山大道深意大厦的五楼。我出了电梯，顺着指示牌向左转，顺着过道，过了一扇铁门，再路过一个大房间，看到了挂着人事部牌子的小房间，里面只有一位个子稍高的人，身穿白衬衣，浅色裤子，没有系皮带，态度和蔼，背稍弯，说话间笑容可掬，极像个普普通通的人事职员、工会干事（我的一位朋友说，她第一次见到任正非，以为他是公司看门的），要是在内地，其架势顶多就是个副主任科员，因为他根本就没有架势。顺着他告诉我的方向，我转身走到隔壁那个大房间去面试

这是我第一次到华为的情景，按理说，这才是我对任正非的第一印象。

现在改变第一印象，有两个原因：第一，是因为《华为人报》，这是我在华为做的第一件阴差阳错但确实是首创的事，有纪念意义和贴金价值；第二，是因为多年后我终于领悟到任正非是“形左实右” 你以为他是看门的，他实际上是老板；你以为他务实，务起虚来他也是一等一的；你以为他是毛泽东的崇拜者，他其实对管理新知比管理学教授认识的深刻得多；你以为他苦行，他可以为买一束喜欢的花专门开车去香港连卡佛 种种迹象表明，外人看到的他远不是他本人的实质，这迫使我在回忆当时的情景时，刻意地往右转。尽管这样说有些牵强，但实际上出了电梯门一直往右转，才能抵达那个位于角落的任正非的办公室。

不仅是我，相信每一个在华为工作过的人，对于华为尤其是对任正非，都会有许多不同的印象。这些印象彼此交错，有的互相抵消、冲突，有的相互强化，有的毫无关联，必须过好久才能将它们形成一个整体形象。但这又有欺骗性，很可能很快在某个场合你又会感受到一个全新的任正非。我辞职后，看到任正非在一篇文章中坦诚他曾经有过忧郁症，这着实让我吃惊了一番 原来这样的事也可以说出来啊！再后来，听说他儿子回到华为，还改了名字，又是一番小震动 一直以来我们谈论华为的员工持股制度时，总是高度评价任正非的股份份额那么低是他无私、大度、英明的表现，而他自己也是这么说的，因此他儿子回到华为的传闻与我们曾经对他的所有印象很难相容。震惊之余，我自然会慢慢地修正自己脑海中的任正非 他为什么这么做，这么做有什么坏处和好处，是不是他不得不这么做 修正之后，别的传闻又来了，最近两件让我感到震惊的事情是华为员工签订奋斗者协议和董事长孙亚芳的去留传闻，我自然也会因此在脑海里再次对任正非的印象进行修正。

初学素描的人，最怕模特变动姿势。模特一动，就觉得把握不住了，刚画的线条又得重新涂、抹、擦、描了。辞职后有一阵子，我无所事事，拿起笔和纸画画，发现这种涂抹擦描其实乐趣挺大，很有快感和创造性 在不断的涂抹中你对模特、对画模特这件事本身，都有了新的认识，因而实际上逐渐增强、凸显了自己心中对形象的把握能力。

我对任正非和华为的印象，实际上也是这样涂涂抹抹才建立起来的。一个人所看到的任正非，和他所打交道的任正非，是不完全一致的，不习惯的话，可能会觉得这两者的反差异常大。其实对于华为，我要改变的不只是第一印象。华为后来的发展、变化，太快、太多，如果我们仅仅记得最早期的华为的种种事情，那么后来发生的种种变异，便无法与之完全协调。华为 准确地说是任正非 是一家不往前回顾的企业，它从来不搞公司成立五周年、十周年、二十周年庆祝大会。但我们也不能因此说它不重视形式。每年新年前后，是华为组织全公司搞大合唱的约定俗成的时间。想当年华为的大合唱搞得也是热火朝天、群情激昂，唱的歌曲都是雄赳赳气昂昂的红色歌曲。然而即使是形式化的东西，华为也是立足于现在、面向未来，而不是沉浸在对过去的歌功颂德上。

蟾宫折桂

幸亏华为总部设在深圳南山区的深意大厦没有几年 由于发展快，员工人数激增得厉害，华为不断租用更多的办公大楼、不断地搬家，1996年它搬到了深圳科技园，2000年整家公司基本上都搬到了位于深圳龙岗区的坂田华为基地 否则，每一个华为人进入华为时，都会像我一样，第一眼见到的就是深意大厦五层那幅正对着电梯门的瓷砖画。那是一幅重彩水墨画：波纹粼粼的水面，悠悠穿梭的小船，烟云垂柳、远山含黛，一座卓然的楼亭耸立在山石之上、松树之间，似乎有人在那里极目远眺，发出一个忧国忧民的声音，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。画面的上部有张爱萍将军的题词：有朋自远方来，不亦乐乎。

这是一幅典型的匠人级水平的中国式意境画。我从未觉得它美，也没怎么认真地看过它。现在，在我脑海里，它已不是一幅中国画，分明已转化为一张世界地图，上面写着：胸怀祖国，放眼世界。

可以说，几乎所有人都对任正非产生过不同且反差甚大的一组印象。以前否定他、轻视华为的人自然如此，华为的发展状况好像反过来在否定他们的眼光、轻视他们的判断。即使那些一直赞同他、支持他、理解他、跟随他的，也会经常产生新的愕然，获得新的冲击：可以理解他要搞《华为基本法》，怎能料到搞完后又要超越《华为基本法》；马上就要推行IPD和ISC（集成供应链），又怎能料到他要求“削足适履”，要“先僵化、再固化、再优化”；可以理解他对李一男 的厚爱，怎能想到他轻易就让李一男出去创业，更难想到他不断地对李一男创办的港湾公司使出撒手锏直至将其击溃；可以理解华为是中国最好的高科技企业，却很难料到它真的进入了世界五百强 任正非带给人的冲击是连续而无缝的，以至于愕然都来不及发出，印象都来不及建立。

但是看看人家任正非，每次都是自自然然地、顺水推舟地、平平淡淡地做出那些让人愕然、给人冲击的言与行。而所有让人惊奇的成绩他都不怎么放在心里，仍然能够看到华为的危机，仍然号召全公司必须继续处处改进以获得生存机会。我们不免去想：很可能，从一开始任正非就已经“胸怀祖国，放眼世界”了；很可能，他对那些言与行以及付出换来的结果早就成竹在胸了。他的一系列举措不过是一个逻辑愿景的连续展现过程，而我们是走一步、看一步、跟一步，因此每次等到新的成绩、新的举措出来后，我们又得刷新对他的印象。“苟日新，日日新，又日新。”此其所谓乎！我最近在网上看到的华为令人震惊的举措不过是其“奋斗者协议”：“我自愿申请加入公司的奋斗者，自愿放弃所有带薪年休假，自愿进行非指令性加班，自愿放弃产假（陪产假）和婚假。”这的确让人耳目又为之一新，大大出乎我们的意料，然而这就是实打实的任正非的逻辑。

自成立后的20年里，华为的表现不愧于“胸怀祖国，放眼世界”这八个字。很长一段时间以来，它已经被认为是中国最好的高科技企业，打破了中国高科技企业欠缺国际竞争力的态势，在世界电信领域里牢牢地占据了高处的一席之地，甚至成为不少老资格的世界电信巨头的梦魇。2010年，华为终于进入了《财富》杂志的世界五百强之列，此时的华为甚至都已不再是一个招人嫉恨的对象。一来，华为这几年的发展有目共睹，它的好早已是顺理成章、无法辩驳的事，它在国际市场取得的成绩更是板上钉钉，在国内罕有匹敌者；二来，它的竞争对手已经面目全非，电信业经过拉拉扯扯、分分离离、合合并并，维持原形的公司几乎没有。朗讯与阿尔卡特合并成阿尔卡特 朗讯，诺基亚与西门子的电信设备部门合并为诺基亚西门子通信（以下简称诺西），马可尼如今安在，摩托罗拉日薄西山（在本书写作时，华为和诺西分别出价收购摩托罗拉无线业务，诺西中标），NEC、富士通等名字不提也罢，似乎只有思科在数据通信领域、爱立信在移动通信领域，按照自己的逻辑发展着

全球电信行业的很多公司都有着几十年或上百年的发展史，拥有深厚的技术、绵密的市场网络应用和良好的企业文化传统。它们在激烈的竞争中命运尚且如此多变、不测，那么就算任正非真的有背景、靠背景，他领导的华为的命运也不见得会比上述公司好。在中国，不少有背景的公司非常喜欢走的经营之路就是合资、合作或者匆匆忙忙组建一个大集团，被寄予厚望，然后莫名其妙地衰败、消失

正是无背景的任正非或任正非无背景的那一面，取得了耐人寻味的胜利。

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实际上，进入《财富》杂志世界五百强的中国公司早已有之，而且有不少，有些排名非常靠前，赢利情况也不错，为什么我们不说它们而要说任正非和华为呢？第一，任正非是从完全的市场竞争中胜出的企业家，他的经验尤其是他带领华为进军海外市场所体现的耐心、踏实、不惧怕任何考验的经验，更具有借鉴意义。第二，华为是完全由任正非以一己之力、单枪匹马地从零开始、从一张白纸开始，一锤锤敲打、一笔笔刻画出来的，其间所展现出的领导力和经营艺术非常具有质感、有“嚼头”。第三，任正非的竞争智慧不完全是经营性、策略性的，更是人生历练性甚至修行性的 任正非办企业是“既做人，又做事”，把打造一家世界级企业当成了修行人生境界的手段，而不是光挣钱、挣更多的钱，不是光把企业搞大、搞得更大。无疑，这样的企业家更具启示性。

当我意识到不能完全一目了然地看透任正非，便不再强求。有一天，我拿着厚厚的一沓《管理优化报》 ，翻来翻去，寻觅着新的灵感。既然不能看透他，那么就洗耳恭听吧：

中国这30年来的变化是巨大的，国家的富强是我们想象都想象不到的。但快速发展的经济，也不可能持久不变，也会遇到调整。中国历史上走过的路都是弯弯曲曲走过来的，右一阵子左一阵子，左一阵子右一阵子，但是它总的还是在往前走，所以我们对“左一阵子右一阵子”要忍耐。

华为在茫然中选择了通信领域，是不幸的，这种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。

华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到了一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢、诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。

华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、很成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班。这是危险的。繁荣的背后都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后如果不再艰苦奋斗，则必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，要时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。

员工不必为自己的弱点而太过忧虑，而是要大大地发挥自己的优点，使自己充满自信，以此来解决自己的压抑问题。我自己就有许多地方是弱项，常被家人取笑是小学生水平，如果我全力以赴去提升那些弱的方面，也许我就做不了首席执行官了。相反，我是集中发挥自己的优势。同样，组织也要把精力集中在发展企业的优点，发展干部、员工的优点上，不要聚焦在后进员工上。克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有建立自信，才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。

在电脑上打完这些文字，我久久地盯着，一时间感觉茫然，不知道从何处去想，也不知从中有什么可领悟的。对这些来自不同场合的话，无所谓懂，也无所谓不懂，像我们这些老华为人听得多了，瞄一眼就知道是任正非讲的。这些文字，其实也无所谓好，无所谓不好，只能是任正非讲的。但这么一说，倒是觉得它们不够好，有点儿松松散散，再也不像1997年他写的《我们向美国人民学习什么》那样一气呵成、雍容大度、境界开阔，再也没有《我的父亲母亲》那样的情深意笃、茹苦含辛、娓娓道来，也没有《北国之春》的冷暖自知、活力盎然。

这几年，大概是我辞职前后，我个人觉得，从文字上看任正非的讲话已显松散。我觉得可能是因为这些年他开始“夫子自道”了，不再是那种与员工完全敞开来交流的心态。何谓夫子自道的心态？就是面对成绩既不能自喜，但又不能盲目表态、下决心。似乎在历经沧桑、不断地达到多个“成功”的目标之后，他无以激动，但又不能不自勉，自勉了又不能太自得，不能太武断、太明显流露以显得像教条、像教训 所以显得很松散。这是一份怎样的迟疑啊，果真是“诚惶诚恐”啊！任正非的这种心态是以前我们很少见到的。

蟾宫折桂

对这样的企业家，我们应该如何评说、如何谈论？从辞职想写华为到如今已经五年了，我越来越切身感悟到写这样的企业家是多么难。

一直以来我都顺理成章地、不假思索地把任正非当做是最好的企业家，并没有多么深刻地去想为什么。以这样的状态去写，会不会激扬文字、夸大其词、大吹大擂、一味拔高呢？这种危险是存在的。因此写起来我总是犹犹豫豫，这种犹豫是不是和任正非打理华为时的那种“战战兢兢，诚惶诚恐”属于同性质的心理呢？是的，长久以来，我慢慢地体悟到，写好华为不见得比办好华为轻松 当然指的是精神层面。是的，写作要写任正非，就像办企业要办世界级企业一样，知其可，偏不为之，知其不可而为之！

一旦对自己说出这样的话，我终于可以呼出一口气。任正非在《华为基本法》完稿后，是不是也呼出了一口气？

要“取法乎上”。要用任正非打造华为的心态，去写华为。

解决这一问题的“策略”就存在我的电脑里，“取法乎上，仅得其中”，我要把它拿出来，以示我写华为的决心、态度和方法。

真诚的批评首要具备的品质是一种对批评对象坦率的赞赏。在这种毫无保留的钦佩行为中，在颂扬者和被颂扬者之间才会闪烁着同一种光辉，仿佛批评家如此颂扬他在别人身上发现的东西仅仅是因为他将其移入到自己的思想之中，并且在他自己的精神中又重新深刻地体验过了一次。对这些真诚的批评家而言，不是我思，故我在；而是我钦佩，故我在。这种批评是批评天才对于他人的天才的一种参与，它建立在本人和他所钦佩的人之间至少是存在一种潜在的相似性上。（批评家乔治·布莱）

这段文字我不知道是在哪里读到的，但它与我此时写华为、写任正非的心态格外贴切。是的，写作就是一种批评。是的，“我钦佩，故我在”。我不再有顾虑。我将实事求是地写出自己对任正非和华为的认知。

蟾宫折桂

任正非没有“教父气”、“老板气”(1)  
很少听到任正非抱怨。

“各行业比较起来，管理较为复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展，要受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料则是取之不尽的 河沙 软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。华为由于幼稚，不幸地进入了信息产业，我们又不幸学习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。创业者和继承者都在销蚀着自己，为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。”

我们听过任正非很多次讲话，不仅很少听到任正非抱怨，而且我们早已发现，在任正非那里，没有一般性的、平均化的东西，只有具体的、近乎铁一般冷硬的逻辑和事实。他提倡所谓的“灰色”、“灰度管理”，但他绝不中庸，绝不“和稀泥”，而且坚决反对下属干部无原则地“和稀泥”。因此，在华为的氛围中有一种客观性。这在重关系、家长制的中国企业组织里，是第一件重要的事。没有这种客观性，一个人的本事、胸怀再大，一个组织的人才储备、资本再雄厚，也会渐渐萎缩，成不了气候。有了这种客观性，来自五湖四海又分布于各大洲的数万华为人就没有“江湖气”、“商圈气”，神秘低调的任正非也没有“教父气”、“老板气”。

抱怨与中庸，是中国文化之中类似基因似的负面因素，其涉及面、影响度之广深，几乎无所不至。而华为的客观性氛围 不抱怨、不中庸、完全按事理来处理事情 完全由任正非传染开并坚持了下来。耳濡目染之下，以至于大多数离开华为的人，即使不情愿，也会客观地说：“华为，是不错的公司，哪怕它有这样和那样的毛病；任正非，是我所见过的最接近伟大的企业家，哪怕他有这样或那样的 ”

这是因为任正非这个人，把自己身体力行地、以身作则地、现身说法地树立为一个坐标，一个全体华为人的坐标。这是他在华为的自然权威的基石。没有这一点，我们说起华为的市场部集体大辞职、《华为基本法》、“以客户为中心，以奋斗者为本”等华为的一切，就会显得没有事理依据，显得像是在作秀，而它们也不可能起到实质上已产生的重要作用。任正非骨子里崇尚的领袖是自然领袖，而不是任命的、自封的、世袭的、永远光荣正确的、搞暴力迫使他人屈服的、靠金钱收买人心的领袖。因此，他实际上是不为任何表面的东西所影响的，除了事物本身以及事物的发展规律。

很可能任正非开创了评价中国企业家的一个新方法：坐标法，即企业家以自身为基准，牵引、调校企业内部人员的行为与实践。

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在社会上，很多情况下，人们的行为是没有原则的，更没有坐标 我是说即便有也不会身体力行、不会以身作则、不会现身说法，因此近乎没有。这个问题严不严重？要看你怎么看。如果你什么也不想改变的话，这个问题就是稀松平常的现象。比如说交通堵塞，你开车，别人不遵守交通规则，你就在车上抱怨、骂人，当你有缝隙可挤，你便不顾交通规则，胡闯硬塞，别人就在车上骂你。反正大家都这样，反正交通堵塞是正常的，你并不想靠自己一个人老老实实地遵守交通规则来获得交通堵塞问题的解决。你已经认定交通堵塞是再正常不过的，必要时只好不顾甚至违反交通规则。

我在加拿大遇到过一次十字路口的红绿灯出故障的情形，令我很感动：四个方向的司机却一点儿也不乱开、乱抢道，每一条道自觉地过三辆车便停下，让另一条道上的车走，连续过了三辆后便轮到下一条道，四个方向有序地轮换，好像交通灯没坏似的。

如果你真想改变什么，想认认真真地靠真本事做点儿有益的事情，那么没有原则、没有坐标这个问题就很严重。你必须要有原则，必须要有坐标，必须亲自成为某种坐标并以这个坐标为基准，延展你的社会关系。任正非，无论从哪个角度看，都属于那种真想改变点什么的人。他也是这样做的。我们可以说，华为这个企业组织，就是以任正非这个坐标为准绳发展出来的。以前有人在串岗时和同事不停地说她老公如何如何会炒股，挣了不少钱，不巧被任正非听见了，这个员工后来被严重警告。炒股、炒房，这在早期的华为都是明令禁止的。不打牌、不打麻将，这虽然没有明言，但我记得有好几个高层领导为此专门写过检查。这些事情，虽然说小很小，但是领导做不到，就无法真正地要求下属，就很容易出现阳奉阴违、睁一只眼闭一只眼的现象。上梁不正下梁歪，身为坐标的企业家首先必须严于律己。如果不是这样，整个组织是一盘散沙，如何能积聚起竞争力？任正非决不允许华为出现这种状况。

离开华为的人之所以会由衷地说出华为还不错，就是因为任正非这个坐标。离开华为的人就像是再次深陷交通阻塞的人，又一次没有了坐标，并且接受了没有坐标是常态的事实，但他毕竟凭借曾经的经历知道，有坐标是多么省心省事、多么令人怀念。

个人，哪怕是卓越的企业家，如何能够成为坐标？坐标，就其字面意义而言应该是客观的，我们说任正非是一个坐标，是不是有语病？

有无语病是次要的，是社会有问题。交通规则可以说是原则、是客观性坐标，但是除非开车的人自己就是这个坐标，否则，规则作为坐标是失效的。

客观性坐标敌不过人格化坐标，除了社会性因素外，更因为人格化坐标也可以有客观性。

企业的经营，看似繁杂，包括组织结构、营销、财务、投资回报、人力资源、新产品开发、激励与薪酬、生产和采购、售后服务 麻雀虽小，五脏、经络、血肉俱全。每家企业遭遇的事务也大致相同。多数情况下，从企业的负责人到员工，心中都知晓这些事务的常态，而且大都只按常规方式去做这些事务，大家并不想靠自己的个人力量去改变什么，即使会有可能的漏洞，也不会去多事。

在我国，但凡涉及组织中的制度性问题，便很难得到根本解决，其中一个关键原因在于个人尤其是领导者不能成为自觉遵守规则的坐标。

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偏偏任正非是一个不安于常态的人，他要靠个人的力量去改变几乎所有企业经营中的这些已经变成“常态”的问题以及由此滋生的漏洞。而且，虽然他也比较善于就事论事，但对于组织中的“常态”问题，他往往会从制度性的角度去解决。在创办华为的初始阶段，他拥有一个有利条件：那时采取制度性解决，其改变只发生在一个小小的组织里面，最早的时候总共才几十个人，因此改变较容易实现。

值得注意的是，随着华为人数的激增，华为在制度性建设、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面，做得越来越好、越来越自觉。我以前不明白为什么华为的办事处主任经常轮换，并经常在关键时刻轮换 比如签订合同前后。后来听市场人员讲，早期的办事处主任或销售人员，经常给自己家里置办彩电冰箱之类，却以维护客户关系为由，到公司报销。或许正是为了防堵此类漏洞，华为规定销售人员不能在原户籍所在地工作。这一做法虽然可能会缓解私账公报问题的严重程度，但在做市场就是做关系的常态思维中，不能不说是一个很大胆的改变。因为这样做不仅失去了靠“熟人”做市场的便利，也有可能增大做客户关系的难度和不稳定性，从而减少或失去市场机会。任正非知难而进，不仅严格执行市场人员不能在原户籍所在地工作的规定，而且从此更加强调要靠做好做强公司品牌而不是依赖个人关系、人脉或信誉，去维护、拓展公司与客户之间的关系，同时他还大力提倡正派经营。这项规定执行的结果，是公司在客户心目中的信任度和品牌影响力得到不断增强，间接地使华为很早就走上了没有冠名为“品牌战略”的品牌建设之路。从更深远的影响来看，之后华为并不是十分重视“品牌”业务，在广告宣传上的直接投入很少，转而更加相信“品牌是打出来的，而不是宣传出来的”。

从解决一个具体弊端的措施进而发展出制度性的解决之道，这种做法在早期的技术开发中也有。华为是一家技术公司，所以早期经常碰到技术高超、个人能力强的技术人员以技术相要挟，例如：有的技术人员在产品开发中只把开发结果交给公司，而其中涉及的技术诀窍、过程文档和接口软件文档故意含含糊糊地藏着掖着，让别的技术人员很难接手修改、优化；还有的技术人员干脆对公司说，你只要给我多少多少钱，我一个月就能搞定，别的事情你就不用管了。对于这类事情，任正非是坚决反对、排斥，宁愿开发进度慢一点，也不依赖这种人才、采取这种做法。后来华为中央研究部的成立也是沿着合作共享、开放平台和模块互通这个思路进行的，制度性地解决了对不愿合作、自私贪功的技术人员的依赖。

别的企业家也会遭遇类似华为所遭遇的市场、技术开发中的问题，也会想到用制度性的方式来解决，为什么华为在这方面做得特别好、特别有力度、特别深入人心？

因为任正非是华为的坐标。因为他提倡什么，就会在制度上采取相应的措施，将所提倡的体现出来。华为的员工持股制度就是一个很说明问题的例子。我们刚进华为的时候，对华为也不是很了解，基本上是没有什么“预期”的，也没有指望成为华为的“股东”。进入华为后，自然感觉到了华为文化的好，知道任正非提倡团结合作和“不让雷锋穿破袜子、不让焦裕禄得肝病”，但我们也没太放在心上。“团结、合作、求实、创新”这样的词语无论在哪个单位或大学都是刻成了碑、写成了标语的，而雷锋、焦裕禄只不过是领导讲话中常用的比喻罢了。但没过多久，公司给每位员工都配了股，当然大部分新员工想都没想就买了。后来我们才知道公司推进的是员工持股制度 华为由华为人百分之百地拥有，也知道了每一个在华为奋斗的人都有资格配股，而那些离开公司的人则不能“继续”分享华为发展的果实，必须退股，因为他们没有和华为人一起继续“艰苦奋斗”。多么可爱又多么实在、有道理的说法和做法啊！一家企业就应该有任正非这样的坐标：提倡什么，就推行相应的举措。

更让人觉得任正非是坐标的是，他对问题不是一次性或象征性地解决，而是制度性地解决。这一点就不常见了。我们知道，中国的领导者，向来在早期奋斗阶段都能身先士卒、卧薪尝胆、同甘共苦，但很少有能在制度性层面早早就作了充分思考并进行恰当安排的。任正非虽然看起来没有“老板气”、“教父气”，却在制度安排上做得比任何一位所谓的“教父”都好。这是华为发展基础很牢靠的一个主要因素。

热心

俺不知道这个人。嘻嘻{:soso_e127:}

昊哥

华为为国争光了！{:soso_e179:}